A vezetői érzelmek hatása
Az operatív vezetői döntések sokszor rövid szakmai megfontolások alapján születnek. Intuíciókra épülnek. A döntéshozók nem nagyon számolnak azzal, hogy ez milyen érzelmeket, indulatokat fog kiváltani. Ez jelentősen hozzájárul a magyar munkavállalók passzivitásához, a rossz munkahelyi légkörhöz. Hosszú távú döntések esetére a feladat látszólag egyszerű. A problémahelyzethez rendeljük hozzá az emberek személyiségét: értékeiket, szükségleteiket, hitüket, szokásaikat. Az eredmény nem marad el. Sok szem többet lát. Azt is, amit mi magunk nem veszünk észre, és ez lehet, hogy a szervezeti összhang, egység irányába fogja vinni a munkatársakat. Ha nem így csináljuk, akkor gondoljunk bele az élethelyzetükbe, és lehet, hogy mi okozunk nekik az álmatlan éjszakákat. Mert nem csak egy igazság létezik. Száz arca van, és mind egyedi. Mindenki másként éli meg, ha az övét megsértik.
Nagyon sokszor nincs ésszerű magyarázat egy-egy döntésre. Az intuíció, ez előrelátás, a ráérzés fontos vezetői kvalitások, és a szakértelemmel, tapasztalattal ötvözve gyors döntéseket eredményeznek.
Ezek magabiztosságra épülnek és fel sem merül, hogy milyen felelősséget kell viselni értük. Beleférnek a vezetők általános felelősségi körébe. A nagy tétű dolgokról tudjuk. Ezek lesznek azok, melyek érzelmi viharokat okoznak. Az ismétlődő a rutin döntések mellől már elkoptak az érzelmek. A kezdőknél ezek is okozhatnak feszültséget. A tapasztalattal, gyakorlattal csökken a vezetők érzelmi leterhelése.
A vezetők érzelmei a szervezeti lét minden szintjén befolyásolják az eredményességet. Döntéseik következményeként el kell viselniük munkatársaik érzelmi reakcióit. Ha szavakban nem is merik felvállalni a kritikát, érzelmeik pontosan kifejezik a véleményüket. A kutatók pontosan tudják, hogy az érzelmek árnyalják, alkalmanként meg is változtatják, kiemelik, hangsúlyozzák a beszéd tartalmát. Az önkéntelen arckifejezések és a testbeszéd fontos üzeneteket szállítanak. A vezetők érzelemkifejezése hatással van a munkatársak hangulatára, teljesítményére, kreativitására, munkakedvére. Az a vezető, aki ennek tudatában van, és kellő érzelmi intelligenciával rendelkezik, a szervezet javára is fordíthatja az érzelmeit. Azokon keresztül motiválja, bátorítja, támogatja munkatársait. Érzelmei is azt a szándékot sugallják, amit a szavai. Ez is bele kell férjen a vezetők szerepkészletébe.
A döntésekről szóló kutatások arról is szólnak, hogy időhiány, bizonytalanság, fenyegetettség esetén a vezetők önálló, és leginkább autokrata döntéseket hoznak. Ezzel szemben a beosztottak jelentős része azt szeretné, ha kikérnék a véleményét. Ez biztosítja, hogy saját érdekeit szervezeti szintre emelje, és érezhesse, hogy hasznos tagja a munkahelyi kollektívának. Autokrata döntések esetén, lehet, hogy gondok lesznek a végrehajtással. Az autokrata döntések érdekeket sérthetnek, ezért kialakulhat egy passzív ellenállás. A kudarc szele fújdogál a vezető körül. Ennek jól észlehető érzelmi jelei vannak. A beosztottak réseket keresnek a vezetői elhatározás részleteiben, aki nem is sejti, hogy beosztottaik mennyire nyitott szemekkel figyelik. Észrevesznek rajta minden kis változást, és kihasználják a felmerülő lehetőségeket.
Az érintettek észre sem veszik, hogy ezen keresztül mennyire sebezhetők. Ebbe a csapdába a kezdők mellett az öreg rókák is beleesnek. Különösen a „kis-kedvenceken” keresztül. Mert azok mindig voltak, vannak, és lesznek. Tudják, hogy lopják be magukat a vezetők szívébe. Ez azzal is jár, hogy tőlük értékesebb munkatársak kevesebb figyelmet kapnak.
A hétköznapok terhe
Aki vezető szeretne lenni, az hosszan készül rá. Ennek megfelelően gyarapítja tudását, szakértelmét, köt kapcsolatokat, és keresi a megfelelő munkahelyet, ahol előérzete szerint kibontakoztatja magát. Már csak megfelelő pillanatra kell várnia. Szíve szerint biztos magában. Tudja, hogy amit vállal, és azt képes megcsinálni. Az igazi kihívás nem szakmai jellegű, hanem nagyon is emberi. Telítve van érzelmi összetevővel, amin nem könnyű túltennie magát. A lelkiismeret széles határok között szólíthatja meg. A szakmai döntésektől kezdve az emberi, csoport konfliktusokig.
Jól csináltam? – Merül fel a kérdés. Szakmailag erősen determinált minden munkahely, ezen a területen viszonylag könnyű a választás. Az emberi területeken ilyen meghatározottság nem létezik. Ott mindenki más értéket, hitet, célt, szükségletet, és számos más emberi dolgot hordoz magában. Egyénileg, és csoportként egyaránt. Kritikus helyzetben el is veszítheti a támogatásukat, ami egyenlő azzal, hogy vezetőként megbukhat.
Az így felmerülő konfliktusok felőrlik a nyugalmát, kimerül, és már nem is csodálkozik, hogy rossz érzések uralkodnak felette. Innen nincs visszaút, mert az maga lenne a bukás. Más munkahelyre lenne szüksége, de az jelentős anyagi veszteséggel jár. A család sem örülne neki, ha költözni kéne. Hogyan tovább? Minél tovább tart egy ilyen konfliktusokkal terhelt időszak, annál nagyobb lehet a veszteség, annál több, és nagyobb érzelmi vihar vár rá. Bár az, hogy valaki jó alvó, még nem jelenti, hogy a döntései kiállják az idő próbáját. A rossz alvás jelezheti azt is, hogy jó úton jár.
A felelős gondolkodású vezetők gyakran rossz alvók. Ébren fekszenek ágyukban azért is, mert mérlegelik elhatározásaik következményeit. Tudják, hogy jó döntések esetén sem garantált a siker, és el kell számolniuk lelkiismeretükkel is. Tudják, hogy a végrehajtás folyamatában merülhetnek fel problémák, melyek megoldására fel lehet, és kell is készülni. A zavaroknak leginkább emberi háttere van. A versengés az emberek között is zajlik, és vannak más érdekek, szükségletek, célok is. Nagy hiba lenne egységes érdek és célrendszert feltételezni akár csak egy csoporton belül is. A szervezeti méretekkel együtt nő az ellenérdekeltek tábora is. Lesz, aki képes rossz hatást gyakorolni a folyamatokra. Nem küszöbölhető ki egy szervezetből sem a jó szándékú – ám mégis káros – változtatni akarás, sem a rosszindulat.
Van ok az aggodalomra. A siker elkápráztatja az embereket. Elaltatja az éberséget is. Legyünk nyugodtak. Akinek alacsony az érzelmi intelligenciája, érzéketlen mások iránt, elfogult önmagával, az jó alvó. Alszik a lelkiismerete is.
Egymás mellett
Tegyünk különbséget a hivatalos, és az informális vezető között. Míg az elsőnek vállalnia kell a felelősséget is, addig a másiknak nem. A kettejük között emelkedő fal leválaszthatja követők nagy részét. Az emberekben létezik egy érzelmi hajtóerő, ami motiválja, ösztönzi őket. Az igazi leader érzi azt, hogy mikor és hogyan kell erősíteni őket. Sajnos vannak olyanok is, akik negatív erőteret alakítanak ki, és képesek akaratlanul is leszívni egy vezető energiáit. A negatív érzelmek ilyen következményekkel járnak. A vezetőkben is ott van a kétség, a hezitálás, az elbizonytalanodás. Mivel a beosztottak jobban ismerik a vezetők gyengéit, mint az sejthetnénk, megfoszthatják vezetőiket a sikerélménytől.
Lehet, hogy vezetői munka nehézségeit nem is olyan egyszerű felsorolni? A szervezeti vezetők mellett informális vezetők is léteznek, és velük is számolni kell. A funkcionális vezetők gondolhatják azt is, hogy ők azok, akik a munkatársakról gondoskodnak. Ők férnek hozzá az erőforrásokhoz, és ők fogják azokat elosztani. Lehet, hogy munkatársaikat nem azonos mértékkel mérve látják el. De teljesen mindegy, mert mindig lesz, aki elégedetlenkedni fog. Nehéz esetekben ők vállalják a felelősséget. Érezhetik, hogy csak ők tudnak megfelelő választ adni a kihívásokra. De a szervezet egy kaleidoszkóp, és mások mást látnak benne. Csak kicsit kell fordítani rajta, és máris más lesz a mozaikok eloszlása.
Ugyanarról van szó. Nem változik semmi, csak az elrendezés. A beosztottak szemével nézve nekik is igazuk van. Az informális vezetőkkel történő együttműködés, egyeztetés, a köztes megoldások megtalálása nem megy érzelmi kommunikáció nélkül. Ennek is van egy lecsapódása a hivatalos vezetők érzelmeiben. A kérdés mindig az lesz, hogy milyen kompromisszum szülessen. Minden leader megpróbálj az ideáit valóra váltani. A hivatalos, és az informális vezetők bár ugyanazért a szervezeti célrendszerért tevékenykednek, csak mások a lehetőségeik. Ez teszi különlegessé az együttműködésüket.
Probléma esetén a megoldás érdekében, a pozícióban levő vezető fogja meghatározni az információk áramlást, és elosztását. Minden szervezetben meghatározott az a szűk csoport, amely közvetlen résztvevője a döntés előkészítésnek, és a döntéshozatalnak. Ők általában közel azonos módon látják a szervezeti lét-érdek, és konfliktusmezejét, azaz a hatalmi viszonyokat. Közöttük nagy érzelmi viharra nem kell számítani. Problémák a döntés után merülnek fel, mert az érintettek más egyéb – sokszor személyes – mondhatjuk, nagyon periférikus dolgok alapján viszonyulnak hozzá. Lényeges, hogy az informális vezetők, mint véleményhordozók milyen véleményt alakítanak ki.
Óriási hiba, ha stratégiai, és érdekmegosztó kérdésekben nem egyeztetnek velük. Mivel az informális kapcsolati hálón keresztül lehet, hogy már tájékozottak a probléma mibenlétéről.
A döntés tudatosulásával jelennek meg a konfliktusok. A szervezetekben erősen korlátos a kommunikáció rendje. Vannak információk, melyeket életveszélyes lenne megosztani másokkal. Főleg nem a vezetőkkel. A szavak számon kérhetők. Az érzelmek viszont letagadhatók. Az a vezető, akinek jó szeme van és tudja, mit kell észrevennie, az látni fog a pályán. Ugyanis a munkatársak akarják, vagy nem, érzelemkifejezésükkel „elmondják” a véleményüket.
Érzelmek labirintusában
Hogy navigáljunk az érzelmek nyílt, és rejtett labirintusában? Óriási szerepet kap a leadership, a vezetés stílusa.
A nyílt elutasítástól kezdve a rejtett támogatáson keresztül a megértésig. Mindegyikhez kapcsolható valamilyen vezetői megszólalás. Ráadásul személyre szabva, mert lesz, akinek le kell rúgni a fejét, és megint más megérti a kényszerhelyzetet. Belátja, hogy Ő sem döntött volna másként.
A szervezeti szerepek között ott van az okoskodó, az ellenálló, a kritikus, a sunyi, a megértő, az intrikus, a passzív beletörődő, a támogató, a szakértő, és hosszan sorolható az emberek tipizálása a vezetéshez történő viszonyulásuk alapján. Belátható, hogy mindegyik egyedi úton közelíthető meg. Az emberekhez csak parancsuralmi, vagy átmanipulált stílusban lehet „közös nevező” alapján szólni.
A közös nevező jellemzője az érzelmi telítettség, az érzelmi tudatosság. A politikai pártok egy része kiválóan csinálja. Tudják, hogy az emberek nem képesek átlátni környezetük minden szegletét. Ahhoz intellektuálisan alul képzettek. Számos kérdésben tudatlanok. Ráadásul képtelenek tartós figyelemre, ezért Ott egy-egy hívó szóval manipulálják a vezetetteket. Szervezetekben ez másként zajlik, mert szakmai területen mindenki tájékozott. Ám ott is meg lehet találni azokat a racionális érveket, melyeknek erős érzelmi háttere van.
A leader számára a legnagyobb gondot az érzelmi „belegabalyodás” jelenti. Ha rossz helyre küld rossz érzelemjeleket, az végzetes lehet számára. Egyetértésével nem erősíthet meg egy „okoskodó” munkatársat. Az Őt téríteni fogja, és elbizonytalanítja a csendes támogatókat, a szakértőket, azokat, akik a vezető mögé álltak. De értelmetlenség lenne arrogánsan fellépni a támogatókkal szemben.
Egy megjegyzés
A vezetőnek következetesnek kell lennie. Ha eldöntött valamit, akkor végig kell vinnie. Az igazán nagy leaderek nem adták fel, és nem rettentette el őket a közhangulat. Ha hittek az igazukban, azt úgy kommunikálták. Őszintén, és nyíltan. Ha személyi kérdésekben elhatározásra jutottak, végigvitték. Életemben háromszor fordult elő velem, hogy mások kérésének eleget téve megkönyörültem embereken. Kétszer a láncfűrészt is alám tették.
Epilógus
A ma vezetői bajban vannak. A vezetésről szóló könyvek, szakmai problémaként tálalják a világot. Nézőpontjuk racionális előfeltevések alapján kerül kifejtésre. Annak ellenére, hogy a vezetés emberek befolyásolása. Szociálpszichológiai ihletésű interakciós folyamat, amiben óriási szerepet kapnak az érzelmek.
Goleman „Érzelmi Intelligencia” címűn könyve felrázta a világ egy részét. Magyarországon a rácsodálkozásig jutottunk el. Nem sikerült felvenni a fordulatot. Annak ellenére, hogy mindenki tudja?! Az emberi érvénysülés az általános-, és az érzelmi intelligencia egymásra hatásaként válhat valóra. A magas érzelmi intelligenciával rendelkezők általában sikeresebbek az életükben, és a munkájukban. A vezetők számára elengedhetetlen szociális intelligenciájuk fejlettsége. (A politikusok esetében mások a szabályok. Esetükben a társadalmi kultúra megjelenítésének a képessége a meghatározó. Lehetnek buták, demagógok, de ha képesek követőik megszólítására, akkor felesleges, hogy intelligensek legyenek. Arra ott vannak a szakértőik, akik felkészítik őket a papagály szerepre. Emlékszem amerikai elnökre, aki színész volt. Eljátszotta amire „teremtették”. De a papagáj kommandóban számos magyar is megnevezhető lenne.)
Az érzelmi intelligencia problémájának jelen kellene lennie leadership-, és szervezeti magatartás elméletekben. Nyilvánvaló, hogy az érzelmek hatással vannak az emberekre, és tudatos kezelésük fontos lenne a vezetők számára, akik most gyakorlati megtapasztalás révén gyarapítják kompetenciáikat.
Nem is kérdezem meg, hogy mennyivel könnyebb lenne az életük, ha lennének érzelmekkel kapcsolatos ismereteik, és valahol lehetőség lenne fejleszteni a meglévő kompetenciáikat.
Fogadjuk el azt a tényt, hogy a leaderek az érzelmek kettős terhét hordozzák magukban. Van saját érzelmi életük, és ragad rájuk a munkatársak érzelmi kisugárzása is. Ez lesz a labirintus két fala, melyek között dolgoznia kell, a szervezeti, a magán, és a munkatársak értékei, érdekei, szükségletei, céljai… megvalósításában.
Ha valahol a diszharmónia miatt rejtett konfliktusok vannak, akkor aknamezőn is meg kell tanulnia járni. Természetesen a labirintus két fala között.
Van kiút
Nincs olyan, hogy térdre imához. Senkinek sem kell feladnia, mert fél a labirintusban közlekedni. Van megoldás.
Dr. Pintér István