Vezető érzelmi labirintusban II.

A vezetői érzelmek hatása

Az operatív vezetői döntések sokszor rövid szakmai megfontolások alapján születnek. Intuíciókra épülnek. A döntéshozók nem nagyon számolnak azzal, hogy ez milyen érzelmeket, indulatokat fog kiváltani. Ez jelentősen hozzájárul a magyar munkavállalók passzivitásához, a rossz munkahelyi légkörhöz. Hosszú távú döntések esetére a feladat látszólag egyszerű. A problémahelyzethez rendeljük hozzá az emberek személyiségét: értékeiket, szükségleteiket, hitüket, szokásaikat. Az eredmény nem marad el. Sok szem többet lát. Azt is, amit mi magunk nem veszünk észre, és ez lehet, hogy a szervezeti összhang, egység irányába fogja vinni a munkatársakat. Ha nem így csináljuk, akkor gondoljunk bele az élethelyzetükbe, és lehet, hogy mi okozunk nekik az álmatlan éjszakákat. Mert nem csak egy igazság létezik. Száz arca van, és mind egyedi. Mindenki másként éli meg, ha az övét megsértik.

Nagyon sokszor nincs ésszerű magyarázat egy-egy döntésre. Az intuíció, ez előrelátás, a ráérzés fontos vezetői kvalitások, és a szakértelemmel, tapasztalattal ötvözve gyors döntéseket eredményeznek.

Ezek magabiztosságra épülnek és fel sem merül, hogy milyen felelősséget kell viselni értük. Beleférnek a vezetők általános felelősségi körébe. A nagy tétű dolgokról tudjuk. Ezek lesznek azok, melyek érzelmi viharokat okoznak. Az ismétlődő a rutin döntések mellől már elkoptak az érzelmek. A kezdőknél ezek is okozhatnak feszültséget. A tapasztalattal, gyakorlattal csökken a vezetők érzelmi leterhelése.

A vezetők érzelmei a szervezeti lét minden szintjén befolyásolják az eredményességet. Döntéseik következményeként el kell viselniük munkatársaik érzelmi reakcióit. Ha szavakban nem is merik felvállalni a kritikát, érzelmeik pontosan kifejezik a véleményüket. A kutatók pontosan tudják, hogy az érzelmek árnyalják, alkalmanként meg is változtatják, kiemelik, hangsúlyozzák a beszéd tartalmát. Az önkéntelen arckifejezések és a testbeszéd fontos üzeneteket szállítanak. A vezetők érzelemkifejezése hatással van a munkatársak hangulatára, teljesítményére, kreativitására, munkakedvére. Az a vezető, aki ennek tudatában van, és kellő érzelmi intelligenciával rendelkezik, a szervezet javára is fordíthatja az érzelmeit. Azokon keresztül motiválja, bátorítja, támogatja munkatársait. Érzelmei is azt a szándékot sugallják, amit a szavai. Ez is bele kell férjen a vezetők szerepkészletébe.

A döntésekről szóló kutatások arról is szólnak, hogy időhiány, bizonytalanság, fenyegetettség esetén a vezetők önálló, és leginkább autokrata döntéseket hoznak. Ezzel szemben a beosztottak jelentős része azt szeretné, ha kikérnék a véleményét. Ez biztosítja, hogy saját érdekeit szervezeti szintre emelje, és érezhesse, hogy hasznos tagja a munkahelyi kollektívának. Autokrata döntések esetén, lehet, hogy gondok lesznek a végrehajtással. Az autokrata döntések érdekeket sérthetnek, ezért kialakulhat egy passzív ellenállás. A kudarc szele fújdogál a vezető körül. Ennek jól észlehető érzelmi jelei vannak. A beosztottak réseket keresnek a vezetői elhatározás részleteiben, aki nem is sejti, hogy beosztottaik mennyire nyitott szemekkel figyelik. Észrevesznek rajta minden kis változást, és kihasználják a felmerülő lehetőségeket.

Az érintettek észre sem veszik, hogy ezen keresztül mennyire sebezhetők. Ebbe a csapdába a kezdők mellett az öreg rókák is beleesnek. Különösen a „kis-kedvenceken” keresztül. Mert azok mindig voltak, vannak, és lesznek. Tudják, hogy lopják be magukat a vezetők szívébe. Ez azzal is jár, hogy tőlük értékesebb munkatársak kevesebb figyelmet kapnak.

A hétköznapok terhe

Aki vezető szeretne lenni, az hosszan készül rá. Ennek megfelelően gyarapítja tudását, szakértelmét, köt kapcsolatokat, és keresi a megfelelő munkahelyet, ahol előérzete szerint kibontakoztatja magát. Már csak megfelelő pillanatra kell várnia. Szíve szerint biztos magában. Tudja, hogy amit vállal, és azt képes megcsinálni. Az igazi kihívás nem szakmai jellegű, hanem nagyon is emberi. Telítve van érzelmi összetevővel, amin nem könnyű túltennie magát.  A lelkiismeret széles határok között szólíthatja meg. A szakmai döntésektől kezdve az emberi, csoport konfliktusokig.

Jól csináltam? – Merül fel a kérdés. Szakmailag erősen determinált minden munkahely, ezen a területen viszonylag könnyű a választás. Az emberi területeken ilyen meghatározottság nem létezik. Ott mindenki más értéket, hitet, célt, szükségletet, és számos más emberi dolgot hordoz magában. Egyénileg, és csoportként egyaránt. Kritikus helyzetben el is veszítheti a támogatásukat, ami egyenlő azzal, hogy vezetőként megbukhat.

Az így felmerülő konfliktusok felőrlik a nyugalmát, kimerül, és már nem is csodálkozik, hogy rossz érzések uralkodnak felette. Innen nincs visszaút, mert az maga lenne a bukás. Más munkahelyre lenne szüksége, de az jelentős anyagi veszteséggel jár. A család sem örülne neki, ha költözni kéne. Hogyan tovább? Minél tovább tart egy ilyen konfliktusokkal terhelt időszak, annál nagyobb lehet a veszteség, annál több, és nagyobb érzelmi vihar vár rá. Bár az, hogy valaki jó alvó, még nem jelenti, hogy a döntései kiállják az idő próbáját. A rossz alvás jelezheti azt is, hogy jó úton jár.

A felelős gondolkodású vezetők gyakran rossz alvók. Ébren fekszenek ágyukban azért is, mert mérlegelik elhatározásaik következményeit. Tudják, hogy jó döntések esetén sem garantált a siker, és el kell számolniuk lelkiismeretükkel is. Tudják, hogy a végrehajtás folyamatában merülhetnek fel problémák, melyek megoldására fel lehet, és kell is készülni. A zavaroknak leginkább emberi háttere van. A versengés az emberek között is zajlik, és vannak más érdekek, szükségletek, célok is. Nagy hiba lenne egységes érdek és célrendszert feltételezni akár csak egy csoporton belül is. A szervezeti méretekkel együtt nő az ellenérdekeltek tábora is. Lesz, aki képes rossz hatást gyakorolni a folyamatokra. Nem küszöbölhető ki egy szervezetből sem a jó szándékú – ám mégis káros – változtatni akarás, sem a rosszindulat.

Van ok az aggodalomra. A siker elkápráztatja az embereket. Elaltatja az éberséget is. Legyünk nyugodtak. Akinek alacsony az érzelmi intelligenciája, érzéketlen mások iránt, elfogult önmagával, az jó alvó. Alszik a lelkiismerete is.

Egymás mellett

Tegyünk különbséget a hivatalos, és az informális vezető között. Míg az elsőnek vállalnia kell a felelősséget is, addig a másiknak nem. A kettejük között emelkedő fal leválaszthatja követők nagy részét. Az emberekben létezik egy érzelmi hajtóerő, ami motiválja, ösztönzi őket. Az igazi leader érzi azt, hogy mikor és hogyan kell erősíteni őket.  Sajnos vannak olyanok is, akik negatív erőteret alakítanak ki, és képesek akaratlanul is leszívni egy vezető energiáit. A negatív érzelmek ilyen következményekkel járnak. A vezetőkben is ott van a kétség, a hezitálás, az elbizonytalanodás. Mivel a beosztottak jobban ismerik a vezetők gyengéit, mint az sejthetnénk, megfoszthatják vezetőiket a sikerélménytől.

Lehet, hogy vezetői munka nehézségeit nem is olyan egyszerű felsorolni? A szervezeti vezetők mellett informális vezetők is léteznek, és velük is számolni kell. A funkcionális vezetők gondolhatják azt is, hogy ők azok, akik a munkatársakról gondoskodnak. Ők férnek hozzá az erőforrásokhoz, és ők fogják azokat elosztani. Lehet, hogy munkatársaikat nem azonos mértékkel mérve látják el. De teljesen mindegy, mert mindig lesz, aki elégedetlenkedni fog. Nehéz esetekben ők vállalják a felelősséget. Érezhetik, hogy csak ők tudnak megfelelő választ adni a kihívásokra. De a szervezet egy kaleidoszkóp, és mások mást látnak benne. Csak kicsit kell fordítani rajta, és máris más lesz a mozaikok eloszlása.

Ugyanarról van szó. Nem változik semmi, csak az elrendezés. A beosztottak szemével nézve nekik is igazuk van. Az informális vezetőkkel történő együttműködés, egyeztetés, a köztes megoldások megtalálása nem megy érzelmi kommunikáció nélkül. Ennek is van egy lecsapódása a hivatalos vezetők érzelmeiben. A kérdés mindig az lesz, hogy milyen kompromisszum szülessen. Minden leader megpróbálj az ideáit valóra váltani. A hivatalos, és az informális vezetők bár ugyanazért a szervezeti célrendszerért tevékenykednek, csak mások a lehetőségeik.  Ez teszi különlegessé az együttműködésüket.

Probléma esetén a megoldás érdekében, a pozícióban levő vezető fogja meghatározni az információk áramlást, és elosztását. Minden szervezetben meghatározott az a szűk csoport, amely közvetlen résztvevője a döntés előkészítésnek, és a döntéshozatalnak.  Ők általában közel azonos módon látják a szervezeti lét-érdek, és konfliktusmezejét, azaz a hatalmi viszonyokat. Közöttük nagy érzelmi viharra nem kell számítani. Problémák a döntés után merülnek fel, mert az érintettek más egyéb – sokszor személyes – mondhatjuk, nagyon periférikus dolgok alapján viszonyulnak hozzá. Lényeges, hogy az informális vezetők, mint véleményhordozók milyen véleményt alakítanak ki.

Óriási hiba, ha stratégiai, és érdekmegosztó kérdésekben nem egyeztetnek velük. Mivel az informális kapcsolati hálón keresztül lehet, hogy már tájékozottak a probléma mibenlétéről.

A döntés tudatosulásával jelennek meg a konfliktusok. A szervezetekben erősen korlátos a kommunikáció rendje. Vannak információk, melyeket életveszélyes lenne megosztani másokkal. Főleg nem a vezetőkkel. A szavak számon kérhetők. Az érzelmek viszont letagadhatók. Az a vezető, akinek jó szeme van és tudja, mit kell észrevennie, az látni fog a pályán. Ugyanis a munkatársak akarják, vagy nem, érzelemkifejezésükkel „elmondják” a véleményüket.

Érzelmek labirintusában

Hogy navigáljunk az érzelmek nyílt, és rejtett labirintusában? Óriási szerepet kap a leadership, a vezetés stílusa.

A nyílt elutasítástól kezdve a rejtett támogatáson keresztül a megértésig. Mindegyikhez kapcsolható valamilyen vezetői megszólalás. Ráadásul személyre szabva, mert lesz, akinek le kell rúgni a fejét, és megint más megérti a kényszerhelyzetet. Belátja, hogy Ő sem döntött volna másként.

A szervezeti szerepek között ott van az okoskodó, az ellenálló, a kritikus, a sunyi, a megértő, az intrikus, a passzív beletörődő, a támogató, a szakértő, és hosszan sorolható az emberek tipizálása a vezetéshez történő viszonyulásuk alapján. Belátható, hogy mindegyik egyedi úton közelíthető meg. Az emberekhez csak parancsuralmi, vagy átmanipulált stílusban lehet „közös nevező” alapján szólni.

A közös nevező jellemzője az érzelmi telítettség, az érzelmi tudatosság. A politikai pártok egy része kiválóan csinálja. Tudják, hogy az emberek nem képesek átlátni környezetük minden szegletét. Ahhoz intellektuálisan alul képzettek. Számos kérdésben tudatlanok. Ráadásul képtelenek tartós figyelemre, ezért Ott egy-egy hívó szóval manipulálják a vezetetteket. Szervezetekben ez másként zajlik, mert szakmai területen mindenki tájékozott. Ám ott is meg lehet találni azokat a racionális érveket, melyeknek erős érzelmi háttere van.

A leader számára a legnagyobb gondot az érzelmi „belegabalyodás” jelenti. Ha rossz helyre küld rossz érzelemjeleket, az végzetes lehet számára. Egyetértésével nem erősíthet meg egy „okoskodó” munkatársat. Az Őt téríteni fogja, és elbizonytalanítja a csendes támogatókat, a szakértőket, azokat, akik a vezető mögé álltak. De értelmetlenség lenne arrogánsan fellépni a támogatókkal szemben.

Egy megjegyzés

A vezetőnek következetesnek kell lennie. Ha eldöntött valamit, akkor végig kell vinnie. Az igazán nagy leaderek nem adták fel, és nem rettentette el őket a közhangulat. Ha hittek az igazukban, azt úgy kommunikálták. Őszintén, és nyíltan. Ha személyi kérdésekben elhatározásra jutottak, végigvitték. Életemben háromszor fordult elő velem, hogy mások kérésének eleget téve megkönyörültem embereken. Kétszer a láncfűrészt is alám tették.

Epilógus

A ma vezetői bajban vannak. A vezetésről szóló könyvek, szakmai problémaként tálalják a világot. Nézőpontjuk racionális előfeltevések alapján kerül kifejtésre. Annak ellenére, hogy a vezetés emberek befolyásolása. Szociálpszichológiai ihletésű interakciós folyamat, amiben óriási szerepet kapnak az érzelmek.

Goleman „Érzelmi Intelligencia” címűn könyve felrázta a világ egy részét. Magyarországon a rácsodálkozásig jutottunk el. Nem sikerült felvenni a fordulatot. Annak ellenére, hogy mindenki tudja?! Az emberi érvénysülés az általános-, és az érzelmi intelligencia egymásra hatásaként válhat valóra. A magas érzelmi intelligenciával rendelkezők általában sikeresebbek az életükben, és a munkájukban. A vezetők számára elengedhetetlen szociális intelligenciájuk fejlettsége. (A politikusok esetében mások a szabályok. Esetükben a társadalmi kultúra megjelenítésének a képessége a meghatározó. Lehetnek buták, demagógok, de ha képesek követőik megszólítására, akkor felesleges, hogy intelligensek legyenek. Arra ott vannak a szakértőik, akik felkészítik őket a papagály szerepre. Emlékszem amerikai elnökre, aki színész volt. Eljátszotta amire „teremtették”. De a papagáj kommandóban számos magyar is megnevezhető lenne.)

Az érzelmi intelligencia problémájának jelen kellene lennie leadership-, és szervezeti magatartás elméletekben. Nyilvánvaló, hogy az érzelmek hatással vannak az emberekre, és tudatos kezelésük fontos lenne a vezetők számára, akik most gyakorlati megtapasztalás révén gyarapítják kompetenciáikat.

Nem is kérdezem meg, hogy mennyivel könnyebb lenne az életük, ha lennének érzelmekkel kapcsolatos ismereteik, és valahol lehetőség lenne fejleszteni a meglévő kompetenciáikat.

Fogadjuk el azt a tényt, hogy a leaderek az érzelmek kettős terhét hordozzák magukban. Van saját érzelmi életük, és ragad rájuk a munkatársak érzelmi kisugárzása is. Ez lesz a labirintus két fala, melyek között dolgoznia kell, a szervezeti, a magán, és a munkatársak értékei, érdekei, szükségletei, céljai… megvalósításában.

Ha valahol a diszharmónia miatt rejtett konfliktusok vannak, akkor aknamezőn is meg kell tanulnia járni. Természetesen a labirintus két fala között.

Van kiút

Nincs olyan, hogy térdre imához. Senkinek sem kell feladnia, mert fél a labirintusban közlekedni. Van megoldás.

Dr. Pintér István

Vezető érzelmi labirintusban I.

Alaphelyzet

Magyarországon egy fiatal elvégzi iskoláit. Belépőt szerez valamilyen szakmai közösségbe, ahol gyakorlatot szerez. Erre építve szeretne előrejutni, hogy javíthasson az életminőségén. Rövid időn belül tudatosul benne, hogy váltania kell. Magyarországon nincs szakmai karrier. Vezetővé kell válnia, mert csak így szerezhet társadalmi elismerést, kapcsolatokat, többletjövedelmet. Egy idő múlva profi szakember lesz. Főnökei elismerik a munkáját, számítanak rá, és vezetőt csinálnak belőle. Operatív szinten. A szakmát ismeri, az emberekkel meg majd elboldogul. Mindenki elégedett. Csak később derül ki, hogy mégsem olyan egyszerű a feladat. Váratlanul egy új konfliktusmező alakul ki körötte. Lehet, hogy más is számított az előléptetésre.

Előfordulhat, hogy a csoportjában szakmailag felkészültebbek is vannak. Ráadásul más a feelingje egyenlők között egyenlőként dolgozni, mint másokat vezetni, irányítani.

Magyarországon félresiklott a vezetői felkészítés rendje. Nagyjából 25 évet dolgoztam ezen a területen, OKJ-s képzésektől kezdve főiskolai, egyetemi oktatáson keresztül doktori iskoláig. A tananyag struktúrája szinte mindenhol hasonló, legfeljebb az oldalszáma változik. Elmélet elmélet hátán, érdekes, de használhatatlan gyakorlattal, szakirányú végzettség nélküli oktatókkal. Vak vezet világtalant. A szervezeti vezetés témakörében sok olyat oktatnak, amihez a leendő vezetőknek semmi köze nem lesz. (viszont könnyen tanítható)

A „pályakezdők” számára, személyes vezetésre, leadership oktatására, és tréningezésére lenne szükség. A szervezet egy élő organizmus, amit az alap, és magasabb rendű érzelmek mozgatnak. A két érzelemcsoport a szervezeti kultúrában válik egységes egésszé, és így lesz a szervezeteknek jól dokumentálható „személyisége.” Az egyén, és a vezető – érzelmein keresztül szabályozott kapcsolatokat alakít ki környezetével. Mondhatjuk erre, hogy ez a lényege érzelmi-, és a szociális intelligenciának is. Ez az, ami meg sem jelenik a képzés egyik szintjén sem.

A hiátus azért is gond, mert a problémamegoldásnak két oldala van. Az egyiken az intelligencia, a tanult dolgok, és hozzá kapcsolódó gyakorlat találhatók, – leendő vezetőnk ezen a területen rendelkezik professzionális ismeretekkel, és gyakorlattal, – míg a másikon az érzelmek találhatók, melyek között az Érzelmi Intelligencia, teremt kapcsolatot.

Bár nehéz elfogadni, – mert ehhez kapcsolódó ismeretekkel nem rendelkezik szinte senki sem, – intelligenciánkat is érzelmi programok szabályozzák. Érzelmek nélkül nem működik semmi sem. Ezek jelein keresztül van lehetőség mások szándékainak a felismerésére, – mert minden érzelemnek oka van, és adott szituációban az érzelmek jelei utalnak ezekre. E nélkül nincs vezetői hatalom, nincs befolyásolás, nincs szituációhoz történő alkalmazkodás. Ahol nem számolnak az érzelmi hatásokkal, ott ér véget a fejlődés. Megszakad az evolúció. Mármint az alkalmazkodás. Ez ugyanis nem csak emberi, hanem társadalmi, szervezeti képződmény is.  Friss vezetőnk meglehetősen tudatlan ezen a területen. Itt mindenki a maga kárára, és ártalmára a gyakorlatban sajátítja el a tudományát. Vagy megbukik.

Ismerős történet?

Álmatlan éjszakán magadban beszélsz. Valakit szeretnél meggyőzni, akivel szemben nincs igazad, és ezt mindenki tudja. Veszítettél. Magad is tudod, és ez erősen gyötri a lelked. Frusztrált vagy, és nem tudod mi a teendő. Lehet, – hogy bűntudatod van?

Más oka is lehet a nyugtalanságodnak. Előfordulhat, hogy túl gyorsan kell döntened, és még érlelni kéne a részleteken. A Harvard etika professzora Joseph Badaracco szerint minden vezető hasonló gondban van, ha a döntéseinek nagy tétje.

Előérzetük, lelkiismeretük előre jelez valamit.

Lehet, hogy ok nélkül, de ezt akkor ott nem tudják. Ilyen szituációt élhetünk át akkor is, ha két jó közül kell a legjobb megoldást kiválasztanod. A problémát csak tetézi, ha nincs jó megoldás. Csak rossz, és még rosszabb. Minden döntésnek van egy morális, etikai oldala. A mostani esetben is igyekeztél mindent végig gondolni. Mégis nehéz a döntés. A híres UCL kosárlabda tréner John Wooden egyszer azt mondta, hogy a „legpuhább párna a tiszta lelkiismeret”. Vasárnap este van, és képtelen vagy aludni.  Lehet, hogy valami gond van a lelkiismereteddel?

Üzletemberek, és profi vezetők sokat tudnak beszélni érzelmekkel telített szituációkról. Az érzelmekben hatalmas erők vannak, és állandó kísérői életünknek. A harag, a félelem, az undor, a megvetés, a szomorúság, a meglepetés, és az öröm, és ezek variációi mind jelen vannak a munkahelyen, és magánéletünkben is. Élettereink szorosan kapcsolóidnak egymáshoz, és érzelmeinket egyik területről visszük magunkkal a másikra. Sokszor emiatt nem tudunk aludni. Jól látszik rajtunk az is, amikor munkaidőnk kezdetére nem tudunk megszabadulni életünk válsághelyzeteitől. De hasonló módon visszük haza a munkahelyi gondokat is.

Emlékeznünk kell arra, amikor szerelmesek voltunk, úgy éreztük, hogy a boldogság csúcsán vagyunk. A boldogság, az öröm gyógyszer számos betegségre. De azt is tudjuk, hogy a negatív érzelmek képesek víz alá nyomni a fejünket. A félelem összeszorítja szívünket, és a többi is stresszt, aggodalmat okoz. Olyan ez, mint a méreg. Válásunk érzelmi hatásai megjelenhetnek munkahelyünkön is. A félelem, a bűntudat rontja problémamegoldási képességeinket. A bennünk onnan felgyülemlő harag, szomorúság, félelem csökkenti munkahelyi teljesítményünket is. Ha ezeknek munkahelyi következményei is lesznek, nagyon mélyre merülhetünk problémáink ingoványában. Az így felszabaduló érzelmek olyan emlékeket is felszínre hozhatnak, amelyektől már azt hittük sikerült megszabadulni. Ezek az érzelmi rohamok bénulást, bizonytalanságot, visszavonulást, menekülést és kritikus esetekben döntésképtelenséget is okozhatnak. Az érzelmek képesek romba dönteni a legerősebb személyiségek lelkivilágát is. Az így kialakult helyzetben nem az érzelmek erőssége, hanem összetettség fogja romba dönteni a szituációkhoz történő alkalmazkodásunk esélyeit. Vezetőknek ilyen esetekbe romlik az elemző, meggyőző képességük, nehezen döntenek, mert valami mindig eltereli a figyelmüket.

Vasárnap éjszaka van, és nem tudsz aludni. Forogsz, izzadsz, dobálod magad. A lepedőd is összegyűrted. Utálod az ilyen éjszakákat. Felborította a nyugalmad a holnapi megbeszélés. Már érzed, hogy rád haragudni fognak. A főnökség kiszámolt mindent, hogy a tervezett elbocsátásokkal mennyit tudnak megtakarítani. Takarékoskodnunk kell bérköltséggel. Hiába tiltakoztál, magadra maradtál a főnök javaslataival, és most ki kell kirúgni embereket. Hiába védted őket, mert ők a legjobb csapat, akikkel valaha dolgoztál. Magadat csak nem rúgathatod ki. Mit tegyél? Aludnod kéne. Úgy gondolod, hogy ettől kezdve ellenségnek fognak tartani a munkatársaid.

Zsákutcában vagy. Falak két oldalról. Nem tudod, hogy mit válassz, merre fordulj, ha elágazáshoz érsz. Onnantól kezdve érzelmi labirintusban fogod keresni a kiutat.

Főnök vagy?

Ha Te vagy a főnök, jelentős felelősséged lesz a szervezeti elvárások megvalósulásában, valamilyen speciális termék, szolgáltatás létrehozásában és a munkatársak motiválásában.  Azt hiszed, hogy korlátlan hatalmad van, amit a szervezeti keretek közé kell illesztened.

Te mutatsz irányt, te támogatod mások törekvéseit, és azt hiszed, hogy mindenkit helyes irányba vezetsz. Másokkal hasonló módon viszonyulsz információkhoz, amit személyre szabottan adsz tovább, mert többet tudsz munkatársaidról, mint bárki más, és ez sokkal több, mint amit tanultál. Ezzel együtt óvatos vagy. Nem osztasz meg minden információt, megőrzöd a szervezeti titkokat, és vigyázol arra, hogy tartásod is legyen.

Vezetőid, munkatársaid, beosztottaid bíznak abban, hogy jól vezeted azt a csoportodat. Ha Te vagy az első számú vezető, akkor bírod a tulajdonosok bizalmát is. Ez olyan felelősség, amivel élni kell. Környezeted elvár Tőled egy magatartást, és ők is úgy viselkednek, ahogy Te irányítod őket. Minden rezdülésedre vigyáznod kell. A környezet, és a média kíméletlen, ha funkciódhoz nem illő érzelmeket mutatsz. Erőt kell mutatnod. Akkor is, ha nehéz. Arcod belső életed hű tükre. Meg kell tanulnod szabályozni, és az adott szituációhoz illeszteni érzelemkifejezésedet. Érzelmed tartalmában, és érzelem erejében egyaránt. Helyes, vagy nem, örüljünk-e neki vagy nem, a vezetőnek szervezetük elvárásai szerint kell élniük. Már csak azért is, mert a beosztottak mindig valamilyen okot keresnek aktuális viselkedésedre. Nem tévesztheted meg őket. Ez a legnagyobb kihívás a magánéleteddel szemben is. Szükséged van egy támogató partnerre. Tudjuk! Minden sikeres férfi mögött ott áll egy nő. Ez így kicsit hím-soviniszta áthallású, de amikor ez s szólás született, akkor kevés volt a női vezetők száma. A mai világban tény: a sikeres nők mögött is kell lennie egy férfinak. Mit ne mondjak: családnak.

A vezető is ember

Maddock és Fulton a „Motiváció, érzelmek, és leadership” című könyvükben így írnak erről. „a leader egy másik személyiség. Fel kell venniük a másságot akkor is, ha nincs hozzá kedvük. A mindenkori szervezeti szerepük szerint kell élniük. Egyszerre kell jónak, és rossznak lenniük. Ha rosszul mennek a dolgok, akkor vissza kell térni a jó öreg módszerekhez: harag, önzés, irracionalizmus is „belefér” a magatartás készletükbe. A leaderek esetenként „természetellenes” útra is kényszerülnek, mert nehezen teljesíthető elvárásokat fogalmaznak meg, dirigálnak, kinyilatkoztatnak, amivel meghökkentenek másokat. Nem ezt szokták. A beosztottak a nyugalmat szeretik. Ilyenkor két reakció várható; – vagy elfogadják, és azt mondják. – Igen ilyen egy igazi leader, vagy elutasítják, mert csalódtak benne. Az élet, és az eredmények majd igazolják az ilyen irracionális stílust, de mindig csak utólag, és nagy ellenállás esetén. Egykor kutatásokat végeztem a szervezeti ellenállás témakörében. El sem hiszi senki, hogy milyen variábilis lehet a folyamat.

Tény, hogy a leader is ember. Számos más szerepet is betölt. Lehet szülő, barát, házastárs, partner, – aki együtt érez, vagy elutasít. Vannak ideái, értékei, hite, politikai választása, erkölcse. Pontosan olyan esendő ember, mint mások. Szakember, aki tudja magáról, hogy felkészült, van elegendő gyakorlata beosztásának az ellátásához. Egyet nem tud. Nem figyelmeztették várható munkája érzelmi nehézségeiről. Ezek kezelésére, megoldására sehol, egy iskolában sem készítették fel. Ezért egyáltalán nem biztos, hogy változások esetén, – amikor intenzív érzelmi kihívásokkal áll szemben, – megtalálja az egyensúlyt.

Szembe találja magát döntései érzelmi terheivel, és eljön az a pillanat is, amikor ütközni fog, mert ütköznie kell beosztottaival, főnökeivel, a tulajdonosokkal, és családjával is. Keveset tud az érzelmekről, kezelésükről, megküzdési stratégiákról, és magára marad. Egy ilyen szituáció akkor is felmerülhet, ha valakit előléptetsz, leváltasz, megjutalmazol, esetleg megbüntetsz. Mindig lesznek, akik ezt másként oldották volna meg, mert minden szituációnak vannak nyertesei, és vesztesei is. A legnagyobb kihívást a baráti kör kezelése jelenti. Ők mindig többet várnak tőled. Maguknak. Ezt a vágyukat nehéz kielégíteni úgy, hogy többség ne mutatná ki ellenérzését. A vezetők nagy részét úgy is jellemzik, mint akiknek magányosan kell megküzdeniük a kihívásokkal. De ott vannak az Érted aggódók. A közeli hozzátartozók, akik szerint két végén égeted a gyertyát. Nehéz megértetni velük, hogy ez a munkád velejárója. Erős érzelmeid adnak erőt a munkádhoz.

Elkötelezettség nélkül a romlik a teljesítményed.

Tényleg. Hogy is születik a kiégés, a korai elhasználódás, az érzelmi leépülés, a motiváltság elvesztés? – HÁT így.

A vezetői tapasztalatok megszerzésének útja

Iskola, oktatás, felkészítés hiányában a leaderi tapasztalatok nagy része érzelmi megrázkódtatásokból rakódik össze. Senki sem immunis ellene. A vezetők szervezeti érdekeket, célokat képviselnek. Olyan ügyeket, döntéseket is fel kell vállalniuk, melyek ritkán találkoznak a munkatársi érdekekkel.

Alkalmanként választaniuk kell a szervezet és a munkatársak között. – Ők a szervezetet választják.

Az ilyen helyzeteket stressz, és belső feszültség kíséri. A legjobbak legyőzik önmagukat is, miközben új fejlődési pályára állnak. Meglévő tudásuk, intelligenciájuk érzelmi tapasztalatokkal gazdagodik.

Így fejlődik az érzelmi intelligenciájuk. Lehetne spórolni a fájdalommal, de erre még nincs felkészülve az oktatási rendszer.

Lee Iacocca, a világ egyik legismertebb menedzsere és nem tagadta soha, hogy a Chryslernél megtapasztalta a földi poklot is. Később az egekig magasztalták. Reorganizálta, és új fejlődési pályára állította szervezetét. Úgy gondolta, hogy az áldozatoknak ára van. A családja mindenben támogatta, és erős hátországot biztosított számára. Munkája közben megtapasztalta az élet sötét oldalait. „Megvágtuk a költségeket, elbocsátottunk embereket, és mindez hasonló volt egy háborúhoz. Szenvedés volt. Az embereknek áldozatokat kellett hozni. Kivették a gyerekeiket a kollégiumokból, mert nem volt elég pénzük az iskolára, mások alkohollal kompenzáltak, és de sok volt a válás is. Óriási ára volt annak, hogy helyreállítottuk a céget.”

Folyt köv.

Dr. Pintér István